Kathleen Vangronsvelt (AMS) plaide pour une mentalité de croissance : « Vous pouvez maîtriser n’importe quelle compétence »

Hanne Janssens

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Hanne Janssens
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« Kathleen, j’ai 40 ans. Je sais à présent ce que je peux faire et ce que je ne peux pas faire », m’a dit une amie l’autre jour. J’ai alors pensé : « C’est faux, tant qu’on vit, on peut apprendre de nouvelles choses ! « Lors de notre HR Digital Day, le professeur Kathleen Vangronsvelt de l’Antwerp Management School (AMS) a énergiquement plaidé en faveur d’une mentalité de croissance comme base de l’apprentissage tout au long de la vie.

« Beaucoup pensent que les talents et les compétences sont fixes », dit Kathleen Vangronsvelt. « Vous les avez ou vous ne les avez pas. Une mentalité fixe garantit que vous donnez le meilleur de vous-même afin d’obtenir des résultats dans votre spécialité. Mais cela signifie aussi que vous êtes réticent ou même que vous avez peur de faire un pas en territoire inconnu. »

Pourtant, il est tout simplement essentiel de faire preuve d’ouverture pour travailler dans le monde des entreprises en pleine évolution. La clé consiste à transformer la mentalité fixe en une mentalité de croissance – « entraîner nos muscles de croissance » –, selon Kathleen Vangronsvelt : « Une mentalité de croissance est basée sur la malléabilité des capacités et des compétences ». Elle se base pour l’affirmer sur la théorie de l’état d’esprit de la psychologue américaine Carol Dweck, spécialiste de la motivation. « Toute compétence peut être maîtrisée, à condition de la pratiquer suffisamment. Si vous n’y arrivez pas, essayez à nouveau. »

Du résultat aux processus

De nombreux employeurs et départements RH sont favorables à la mentalité de croissance, mais comment l’intégrer concrètement sur le lieu de travail ? Kathleen Vangronsvelt : « En déplaçant l’accent des résultats vers les processus. Qu’avez-vous fait ou non pour obtenir ces résultats ? Et surtout : qu’avez-vous appris en cours de route ? »

De nombreuses organisations sont cependant actuellement encore trop axées sur les résultats, et ce, de manière unilatérale. Cela freine les initiatives personnelles des collaborateurs et empêche la réflexion hors des sentiers battus. Kathleen Vangronsvelt illustre son propos à l’aide d’un exemple pratique : « Supposons que vous soyez account manager et que vous receviez une prime à partir d’un certain chiffre d’affaires. Vous vous efforcerez d’obtenir cette prime le plus rapidement possible en vous concentrant sur ce que vous savez et avez déjà fait plusieurs fois. Vous ne serez pas immédiatement enclin à investir un temps précieux dans l’exploitation d’un tout nouveau segment de clientèle, avec à la clé le risque de perdre votre bonus. »

Exploitation et exploration en équilibre

Pourtant, les efforts supplémentaires consentis et les actions créatives méritent d’être appréciés à leur juste valeur, peut-être même plus que les résultats eux-mêmes. Car l’ensemble de l’organisation en récolte les bénéfices à long terme. Kathleen Vangronsvelt : « Essayez de trouver le juste équilibre entre exploitation des compétences existantes et exploration de nouvelles compétences. C’est la seule façon de tenir bon dans le monde des affaires actuel en pleine évolution. »

Il va sans dire que chaque collaborateur doit également opérer un changement dans sa tête. Et la question se pose aussi naturellement de savoir si tout le monde peut adopter une mentalité de croissance. Kathleen Vangronsvelt : « Pour faire court, je dirais que ce changement est plus facile à opérer pour les jeunes collaborateurs que pour les profils expérimentés. En tant que jeune, vous avez encore beaucoup à apprendre de toute façon ; l’exploration est donc un réflexe. Pour les collègues qui ont déjà de nombreuses années de carrière derrière eux, c’est moins évident. Ils se concentrent plus souvent sur l’exploitation de leurs compétences et de leur expertise, car celles-ci constituent le cœur de leur identité professionnelle. »

Repenser la politique RH

Afin d’encourager malgré tout ces profils expérimentés à explorer d’autres compétences, il faut parfois les attirer hors de leur zone de confort. « Mais soyez prudent et montrez que vous appréciez beaucoup ce qu’ils ont fait dans le passé », souligne Kathleen Vangronsvelt. « Continuez à les encourager et invitez-les à goûter au plaisir d’apprendre quelque chose de nouveau. »

Autre corde sensible à toucher : les RH sont-elles prêtes elles-mêmes à développer une mentalité de croissance ? Kathleen Vangronsvelt : « Des programmes de formation à la politique de rémunération : la politique RH doit être complètement repensée si vous déplacez l’accent des résultats vers la croissance. Il y a sans doute des équipes RH qui appréhendent une telle transformation. À cela s’ajoute, bien sûr, la crainte de perdre des profils spécialisés précieux si les compétences et l’expertise existantes sont moins prises en considération. Ce sont entre autres ces obstacles qui font que, souvent, rien ne change. »

Les erreurs font partie du parcours

Enfin, y a-t-il des quick wins pour déployer progressivement cette mentalité de croissance sur les lieux de travail ? « Les quick wins ne sont pas une bonne idée », souligne Kathleen Vangronsvelt. « Non seulement ils peuvent donner l’impression d’être des tentatives infructueuses, mais ils peuvent avoir l’effet contraire chez vos collaborateurs. Une action par-ci, un appel par-là : cela passe vite pour de l’hypocrisie s’il n’y a aucun système cohérent derrière. Toute votre organisation doit respirer la croissance pour que chacun soit convaincu du bien-fondé de la manœuvre. »

« Vous pourriez, par exemple, analyser en équipe des projets ou initiatives moins réussis », poursuit-elle. « Non pas pour formuler des critiques, mais pour réfléchir à la manière dont les choses pourraient être faites différemment et mieux à l’avenir. C’est ainsi que vous montrerez que les erreurs font partie du processus. Tant que vous en tirez des leçons. »


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